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中国房地产报:难产的年终奖--慧博研究院院长胡爽雨女士受邀进行案例点评

2012-02-06 10:42:42   来源:东方慧博

    岁末年初,年终奖的发放成为热点话题。慧博研究院院长胡爽雨女士受《中国房地产报》邀请,对案例《难产的年终奖》进行了专家点评。以下为点评全文:    

    雅岸房地产在内部激励机制一直没有进行系统的设计,虽然年底“派发红包”的策略也随着行业的发展以及人才流动趋势进行了相应的调整,但是总经理始终仅关注到“公司整体收益、固定薪酬、年底分红”这3个指标之间的关联和平衡,缺乏企业激励机制的完善,这导致员工与企业之间关系简单化,在人才竞争中,又无法始终保持薪酬的绝对优势,因此,人才挽留一直被动。

    中小企业的激励机制不必过于复杂,但至少要体现3个层次的内容:成就事业激励、情感激励、物质激励。在3个层次中,成就事业激励应该将组织目标与员工进行充分交流,告诉员工企业拥有的机会和资源,也告诉员工共同面对的风险和挑战。同时,为员工提供更多分担责任的机会,激发员工的成就愿望;在情感激励方面,应该关注团队风格,搭建内部工作、生活沟通平台,引导积极健康的工作生活态度,树立模范标杆人物。在物质激励方面,一方面关注员工薪酬体系的设计,让薪酬与企业收益、个人业绩挂钩,并保证核心人才的市场竞争能力;另一方面,应根据公司现有能力改善工作环境和工作条件,提高员工的满意度。   

 附:案例全文    

“难产”的年终奖

 

张劲松/

 

新春将至,按理说一整年的工作应该告一段落了,但雅岸房地产公司总经理董恒民这些天来却越发显得烦燥不安。

董恒民心神不宁的主要原因是公司每年年底约定俗成的年终奖金至今尚未发放。每天走进公司,他都能隐隐感觉到身边的员工疑惑的目光,他也知道,年终奖的问题是眼下公司上下最期待的一件事了。

但年终奖怎么发、发多少,董恒民仍然没有理出一个成形的思路来。近两年来每年年底年终奖发放之后给公司带来的震动,令他不敢草率行事。

 

“红包”引发离职门

雅岸房地产是南方二线城市一家成立仅有五年时间的民营开发企业,最初仅是一家项目公司,成立之初公司基础员工仅有20余人。在董恒民的带领下,公司一个项目一个项目地做下来,如今在当地开发的项目已经有七八个,手里也有好几块土地正待开发。

在董恒民的记忆里,创业之初虽然艰辛,但那却是最令他难忘的一段时光。那时公司只要费尽周折地拿到一个项目的开发权,公司全体成员都会为之雀跃,然后所有人员都会全身心地投入其中,无论起早贪黑还是加班加点,董恒民都没有听到过任何的报怨。当初那个团队真正给了董恒民团结一心努力创业的感觉,他也把公司的员工看作自己的家庭成员一样。公司的项目赢了利,年底时董恒民也都会感慨地发放出让每一位员工都满意的“大红包”。

这种皆大欢喜的局面随着公司规模的扩大逐渐有了改变,而这种改变令董恒民一直颇为不适。当公司发展到同时运作三个楼盘的时候,人员编制也扩张到近百人,公司结构也比先前复杂了许多。而此时,公司的人员流动率也开始明显增加。

2009年,市场发展到一个高峰,雅岸房地产公司开发的项目也取得了很好的收益。到了年底,董恒民为了进一步激励员工下一年的工作积极性,决定给全体员工上涨至少10%的年终奖。但令他意想不到的是,春节长假之后,公司有近20名员工陆陆续续提出辞职,这其中还包括几名公司元老和骨干。原来,由于市场大好,当地各个房地产公司业务量都激增,特别是一些新兴的小房企,更是求贤若渴,雅岸房地产的很多员工都被许以高薪挖角,不少动心的员工自然在拿到年终分红后选择另谋高就。

 

谁动了大家的奶酪

“离职门”事件后,董恒民开始反思公司现行薪酬制度的弊端。公司创立以后,所有员工的总收入中,年终的项目利润分红都占了相当大的比例,其中骨干员工甚至达到了40%的比率。在董恒民的意识里,只要公司开发的项目经营好了,员工自然也就能得到丰厚的回报。但现在看来,并不是所有人都能做到始终和公司共进退的,外面的诱惑始终存在,而很多员工选择进入雅岸房地产,也不过是谋求一份合适的收入而已。

第二年,董恒民调整了公司的薪酬分配方案,他给所有员工按职位的不同,分别增加了基本薪酬的比例,并增添了一些职位补贴金。很多员工发现工资增长后都很兴奋,但他们并没有被告之,年终分红的比例将会缩减。这一年,当地的房价和房屋成交量持续增长,雅岸房地产的销售额也达到了公司成立以来的顶峰。到了年底,公司员工都在纷纷猜测年底的分红会有怎样的惊喜,但当年终奖发放到每个人的手中时,大家才知道,这一年的年终奖金大幅缩水了。

得知自己的年终奖原来被提前预支的事实后,公司一片人心浮动,有些人甚至私下里当场就表示了辞职的决心。这一年,雅岸房地产的离职率并未因薪酬机制的改革而降低,惟一不同的是,上一年许多员工离职时还带着些许的歉意,这一年则离开得坚决而心安理得。

 

愁断年终奖

在经营雅岸房地产公司的过程中,董恒民逐渐认识到这样一个事实:公司不是“家”,家庭成员矛盾再大也始终有血源关系维系,公司更像是流水的“兵营”,人员离开了,真的就不会再与这个团队有任何的纠葛。因此作为公司的老板,要维系这个团队的稳定,实际上比一家之长要困难得多。

2011年的春天是伴随着宏观调控到来的。这一年,董恒民感觉到了前所未有的困难,无论是如何拿到项目,还是如何把房子卖出去,而如何阻止员工不断的离去就更是一个头痛的问题。由于公司的业务量越来越小,人员离职现象已经不再是年底的集中爆发,而成了这一年雅岸房地产公司内的常态。这对于这一变得司空见惯的现象,董恒民如今更多的反应是麻木和无奈。

这一年,这个城市的冬天来得特别的早,也显得格外阴冷。又是年底,董恒民仍然看不清市场未来的走向,而更让他看不清楚的是公司的人心。近段时间,他已经发现了个别员工想要“出走”的动向。他不知道有多少员工会在拿到年终奖的第二天就将辞职信放到他的办公桌前,也不知道还有多少人愿意和自己一起守候春天的到来。

但是无论如何,这笔年终奖还是要发出去的。之所以比往年拖了很久,是因为董恒民心里一直在犯愁。今年公司的效益不好,年底奖金的额度肯定是达不到前年的水平。那么怎样的比例才对得起留下来的员工这一年的努力呢?这笔年终奖发下来,又是否能改变一些员工离职的初衷呢?

 

(文中人名、公司名均为虚构)

 

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